Motive statt Verhalten: Warum DISG, MBTI & Big Five an der Oberfläche bleiben

Markus leitet eine Filiale mit vierzehn Mitarbeitenden. Auf dem Papier macht er vieles richtig: Umsatz stabil, Fluktuation niedrig, die Bezirksleitung ist zufrieden. Trotzdem geht er manche Abende mit einem unguten Gefühl nach Hause. Er versteht seine eigenen Reaktionen nicht. Warum reagiert er bei kleinen Regelverstößen im Team so dünnhäutig? Warum kostet ihn jedes Mitarbeitergespräch, in dem er Kritik äußern muss, so viel Überwindung, obwohl er fachlich völlig sattelfest ist?

Markus ist kein Mensch, der sich vor Selbstreflexion drückt. Im Gegenteil. Er hat in den letzten Jahren drei Persönlichkeitstests gemacht. Einer hat ihm bescheinigt, er sei ein „gewissenhafter, eher zurückhaltender Typ". Ein anderer hat ihm vier Buchstaben gegeben und eine ausführliche Beschreibung dazu. Beides hat sich für ihn stimmig angefühlt. Und trotzdem hat keiner dieser Tests die eine Frage beantwortet, die ihn umtreibt: Warum tut er sich mit bestimmten Situationen so schwer, während andere ihm völlig leichtfallen?

Genau hier liegt eine blinde Stelle, die viele Führungskräfte teilen. Die gängigen Persönlichkeitstests beschreiben präzise, wie sich jemand verhält. Sie erklären selten, was ihn antreibt.

Verhalten kannst du anpassen. Deine Motive nicht.

Stell dir zwei Menschen vor, die in einem Meeting auffallend ruhig bleiben. Von außen sieht das identisch aus: zurückhaltend, abwartend, wenig Wortbeiträge. Ein Verhaltenstest würde beide in dieselbe Schublade legen.

Doch die Antriebe dahinter können völlig gegensätzlich sein. Der eine schweigt, weil ihm Harmonie und ein gutes Verhältnis zu allen am Tisch wichtiger sind als das letzte Wort. Der andere schweigt, weil er die Situation strategisch beobachtet und genau dann eingreift, wenn es ihm Einfluss verschafft. Gleiches Verhalten, zwei grundverschiedene Beweggründe. Wer nur das Verhalten kennt, wird beide gleich behandeln und sich bei einem von ihnen wundern, warum seine Führung nicht ankommt.

Der entscheidende Punkt: Verhalten ist veränderbar. Wir alle haben gelernt, uns je nach Kontext anders zu zeigen. Im Kundengespräch tritt jemand anders auf als beim Feierabendbier, in der Krise anders als im Routinebetrieb. Verhalten ist gewissermaßen unsere Anpassungsleistung an die Umgebung.

Motive funktionieren anders. Sie sind die tiefen, weitgehend stabilen Beweggründe, die uns über Jahre und Lebensphasen hinweg begleiten. Was uns wirklich wichtig ist, woraus wir Energie ziehen, was uns innerlich blockiert, wenn wir dagegen handeln müssen. Diese Antriebe lassen sich nicht einfach umtrainieren. Und genau deshalb sind sie der bessere Ausgangspunkt, wenn du verstehen willst, warum ein Mensch tickt, wie er tickt.

Wer nur das Verhalten kennt und am Verhalten herumschraubt, behandelt Symptome. Markus hätte sich noch zehn Kommunikationstrainings gönnen können. Seine wiederkehrende Dünnhäutigkeit bei Regelverstößen hätte das nicht erklärt, weil sie eben nicht aus einem Verhaltensdefizit kommt, sondern aus einem stark ausgeprägten Bedürfnis nach Struktur und Ordnung.

Die gängigen Tests und wo sie an ihre Grenze kommen

Damit wir fair bleiben: Die etablierten Verfahren sind nicht wertlos. Sie sind gute Werkzeuge für das, wofür sie gemacht wurden. Man sollte nur wissen, wo ihre Reichweite endet.

DISG – vier Verhaltensstile

Das DISG-Modell teilt Menschen in vier Grundstile ein: dominant, initiativ, stetig, gewissenhaft. Es geht zurück auf Überlegungen des Psychologen William Marston aus den 1920er-Jahren. DISG ist eingängig, schnell vermittelbar und im Trainingsalltag beliebt. Sein Schwachpunkt: Es beschreibt beobachtbares Verhalten in vier Kästchen, und die empirische Absicherung des Modells gilt als dünn. Es sagt dir, wie jemand auftritt, nicht warum.

MBTI – sechzehn Typen

Der Myers-Briggs-Typindikator sortiert Menschen über vier Gegensatzpaare in sechzehn Typen, oft als Vierbuchstaben-Kürzel bekannt. MBTI ist enorm verbreitet und stiftet vielen Menschen ein Aha-Erlebnis. In der Wissenschaft ist es allerdings umstritten: Die Einteilung in feste Typen und die Zuverlässigkeit der Ergebnisse über die Zeit werden seit Langem kritisiert. Auch hier gilt: Es beschreibt Vorlieben im Verhalten und Denken, nicht die zugrunde liegenden Antriebe.

Big Five (OCEAN) – fünf Eigenschaften

Das Big-Five-Modell, auch OCEAN genannt, misst fünf Persönlichkeitsdimensionen: Offenheit, Gewissenhaftigkeit, Extraversion, Verträglichkeit und emotionale Stabilität. Von den drei genannten Verfahren ist es das wissenschaftlich am besten belegte und in der Forschung breit anerkannt. Sein Wesen bleibt jedoch beschreibend: Es erfasst, wie stark bestimmte Eigenschaften ausgeprägt sind, nicht welche Ziele und Bedürfnisse einen Menschen in Bewegung setzen.

Der direkte Vergleich auf einen Blick

Wenn man die Verfahren nebeneinanderlegt, wird die Lücke sichtbar, die alle drei klassischen Tests gemeinsam haben: Sie bleiben auf der Verhaltens- und Eigenschaftsebene. Die ID37-Motivdiagnostik setzt eine Etage tiefer an.

Was die Motivdiagnostik zusätzlich sichtbar macht

Die ID37-Motivdiagnostik fragt nicht, in welche Schublade jemand gehört, sondern was ihn antreibt. Sie macht sichtbar, welche Bedürfnisse bei einem Menschen stark, durchschnittlich oder schwach ausgeprägt sind. Aus dieser Kombination entsteht ein individuelles Profil aus 16 Lebensmotiven:

Das Spannende ist nicht die Liste an sich, sondern die Kombination. Zwei Menschen mit ähnlichem DISG-Stil können völlig unterschiedliche Motivprofile haben. Und genau diese Profile erklären, warum sie in derselben Situation aus ganz anderen Gründen handeln und warum dieselbe Führungsmaßnahme bei dem einen zündet und beim anderen verpufft.

Wenn Verhaltenstest und Motiv-Sicht auseinanderlaufen

Zurück zu Markus. Ein Verhaltenstest hatte ihm bescheinigt: zurückhaltend, harmoniebedürftig, kommunikativ eher leise. Die naheliegende Schlussfolgerung wäre gewesen: Markus muss durchsetzungsfähiger werden, ein Rhetorik- oder Konflikttraining würde ihm guttun. Genau das hatte ihm auch schon jemand empfohlen.

Die Motivsicht zeichnete ein anderes Bild. Markus hatte ein sehr stark ausgeprägtes Motiv für Struktur und Ordnung und gleichzeitig ein ausgeprägtes Bedürfnis nach guten sozialen Beziehungen. Seine Dünnhäutigkeit bei Regelverstößen war keine fehlende Gelassenheit, sondern ein verletztes Ordnungsbedürfnis. Und seine Mühe mit Kritikgesprächen kam nicht von mangelnder Durchsetzungsfähigkeit, sondern davon, dass solche Gespräche sein starkes Beziehungsmotiv in einen inneren Konflikt brachten.

Zwei Verfahren, derselbe Mensch, zwei gegensätzliche Schlüsse: Das eine schickt ihn ins Durchsetzungstraining. Das andere zeigt ihm, dass er gar kein Defizit hat, sondern zwei starke Antriebe, die er bewusster steuern lernen kann.

Für Markus war das eine Erleichterung. Statt an einem vermeintlichen Schwachpunkt zu arbeiten, der keiner war, konnte er seine Kritikgespräche so gestalten, dass sie die Beziehung schützen, etwa indem er klarer trennt zwischen der Sache und der Person. Das Ordnungsbedürfnis nutzte er als Stärke, indem er Regeln im Team transparent und gemeinsam vereinbarte, statt sie im Affekt einzufordern. Nicht das Verhalten musste sich grundlegend ändern, sondern das Verständnis dafür, woher es kommt.

Wie verlässlich ist das Ganze?

Eine berechtigte Frage, gerade weil im Markt viele Tests kursieren, deren wissenschaftliche Basis zu wünschen übrig lässt. Die ID37-Motivdiagnostik mit den 16 Lebensmotiven steht hier auf solidem Boden.

Das Verfahren wurzelt in der Motivationspsychologie und der Lebensmotive-Forschung und wurde in Zusammenarbeit mit der Universität Luxemburg wissenschaftlich entwickelt und validiert. Es hält die Anforderungen der DIN-Norm 33430 ein, des Qualitätsstandards für berufsbezogene Eignungsdiagnostik. Das bedeutet konkret: Die Ergebnisse sind nicht das Produkt eines griffigen Modells, sondern messen verlässlich und nachvollziehbar, was sie zu messen vorgeben.

In meiner Arbeit habe ich über 500 Coachings auf dieser Grundlage begleitet. Die Erfahrung deckt sich mit der Theorie: Wer seine eigenen Antriebe kennt und die seines Teams, trifft bessere Entscheidungen über Zusammenarbeit, Aufgabenverteilung und Führung als jemand, der nur die Oberfläche des Verhaltens sieht. Wie das in der Praxis aussieht, zeigt zum Beispiel der Artikel über Konflikte im Team – die meisten davon sind in Wahrheit Motivkonflikte.

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